• Глоссарий

Часто задаваемые вопросы

1. Кто на самом деле платит аренду собственнику ТРЦ?

Организуя работу с конечными посетителями ТРЦ, мы на самом деле, создаём ценность для Собственника. Мы не можем создать ценность для Собственника, пока мы не создадим ценность для Арендатора, точно также, как мы не можем создать ценность для Арендатора, пока не создадим ценность для Покупателя. 

2. Каковы основные компоненты маркетинговых коммуникаций ТЦ?

3. Как измерять эффективность маркетинга в торговой недвижимости?

Основные показатели:

• Абсолютные показатели посещаемости (еженедельные, ежемесячные)
• Сравнительные показатели (аналоги, конкуренты, по периодам)
• Объём продаж арендаторов (на 1 кв.м GLA, по категориям)
• Стоимость привлечения посетителя

Вспомогательные показатели:

• Уровень конвертации посетителей в покупатели
• Средний чек ТРЦ, не включая крупных "якорных" арендаторов
• Коэффициент повторяемости посещений (частота посещений = отношение "частых" посетителей к общему количеству)
• Оценка групп влияния и шопинг-партнёров посетителя

Рекламные показатели:

• Охват рекламной, PR или BTL кампании
• Цена за тысячу контактов

Сервисные показатели:

• Уровень знания продукта целевой аудиторией
• Восприятие Бренда посетителями
• Уровень удовлетворённости посетителей

4. Какие факторы определяют посещаемость ТРЦ?

Постоянные:

• Набор арендаторов
• Позиционирование ТРЦ
• Географическое расположение
• Макроэкономические и социальные показатели
• Размер, формат ТРЦ

Переменные:

• Реклама
• Сезонность
• Акции и мероприятия
• Акции конкурентов
• Погода
• Сторонние мероприятия
• Праздничные дни

5. Как определяется годовой бюджет маркетинга?

Во многом это определяется конкретной ситуацией, конкурентным окружением, макроэкономическими показателями.
Чаще всего годовой бюджет маркетинга составляет:

5-10% от арендного дохода

или

30-40% от бюджета операционных расходов

6. Как измерять эффективность PR в торговой недвижимости?

Основные показатели:

• Частота упоминания в СМИ о проекте
• Анализ содержания материалов о проекте (ключевое сообщение, тональность публикации, объём публикации, вопросы к экспертам по проекту)
• Увеличение числа запросов из СМИ о проекте
• Уровень информированности о проекте (на основе исследований)

Вспомогательные показатели:

• Эквивалент стоимости рекламы

7. Как оценить эффективность работы ТРЦ в целом?

Общая эффективность объекта определяется исходя из совокупности ценностей для акционеров, арендаторов и посетителей. Это наглядно отражено на схеме, приведённой ниже:

Необходимо участие специалистов по маркетингу

8. Как формируется арендная стравка?

На практике участникам рынка предлагается руководствоваться следующими факторами:расположением объекта, пулом арендаторов и наличием/отсутствием конкурентов в проекте.

В данной схеме не учитывается целый ряд факторов, которые по факту должны оказывать влияние на формирование арендной ставки.(см. схему выше - "Эффективность работы ТРЦ")

9. Как формируется инвестиционная привлекательность ТРЦ?

Необходимо участие специалистов по маркетингу

10. Каковы критерии определения современных ТРЦ?

Ведущими компаниями-конcультантами в области коммерческой недвижимости (СB Richard Ellis, Colliers International, Cushman & Wakefield, Jones Lang LaSalle) определён список основных критериев, которым должен удовлетворять современный торговый центр.

Если торговый центр удовлетворяет 7 из 10 критериев, то его можно рассматривать как современный объект торговой недвижимости.

11. В каких случаях необходимо проводить ребрендинг объекта?

• Дискредитация бренда, места, ключевых арендаторов.
• Смена коммерческой концепции.
• Критическая масса ошибок в части фирменного стиля, идентификации объекта, навигации, внутренних коммуникаций.
• Потеря рыночных позиций на фоне усиления конкурентов.

12. Каковы признаки того, что объекту требуется антикризисное управление или реновация?

Сочетание и вес признаков может быть любым, но если есть хотя бы один из этого списка - необходимо срочно инициировать антикризисный менеджмент:

• Высокий % свободных площадей
• Ставка аренды ниже рыночной
• Низкий операционный доход
• Высокие издержки
• Высокий физический износ объекта
• Низкокачественные площади общего назначения
• Отсутствие архитектурной и дизайн-концепции

13. Отвечает ли Управляющая компания перед арендаторами за эффективность деятельности ТРЦ, и должна ли отвечать?

В реальности УК не отвечает, да, наверное, и не должна отвечать за комплексную эффективность деятельности ТРЦ. Например, на посещаемость, а значит и оборот арендаторов влияют такие переменные факторы как погода и сезонность. А из-за нарушений техники безопасности одним из 150 арендаторов пожарники могут закрыть весь ТРЦ.

В данном случае у каждого своя доля предпринимательских рисков. Логично, что арендатор самостоятельно несет ответственность за выбор места реализации (ТРЦ) своего товара, также как, например, производитель молока несет риски за выбор каналов и определение политики дистрибуции, а не УК товаропроводящей сети отчитывается перед ним  о своей эффективности.

Однако УК должна нести ответственность за качество тех услуг, которые прописаны у нее в договоре. Чаще всего в контрактах на управление фигурируют такие базовые понятия как своевременность и объем оказания услуги.

Мы, в своей работе имеем опыт построения системы зависимости вознаграждения от конечной эффективности. В договоре на операционный маркетинг мы фиксируем конечные цели (посещаемость, средний чек, удовлетворенность посетителей по результатам исследований) и только при их достижении получаем 100% оплаты наших услуг. Невыполнение плановых показателей более чем на 10% влечет за собой штраф в размере 30% нашей прибыли по проекту, превышение соответствующий бонус.

14. Какие на сегодняшний день существуют основные схемы взаимодействия между собственниками, УК, и арендаторами?

Существует несколько схем взаимодействия:

Первая схема заключается в том, что Собственнику объекта принадлежит управляющая компания, которая отвечает за сбор арендного и не арендного дохода, эксплуатацию, продвижение и ведёт всю бухгалтерию проекта.

Плюсы этой схемы очевидны: это тотальный контроль над деятельностью своей УК и снижение затрат за счёт экономии на вознаграждении управляющей компании.

Однако эта система взаимодействия обладает рядом значительных недостатков. В первую очередь, все риски за действия управляющей компании принимает на себя собственник. Во-вторых, степень ответственности такой УК минимальна – собственник может применять санкции по сути к своим сотрудникам, а это регулируется только КЗОТом. В случае, когда объект имеет независимую управляющую компанию, собственник может действовать, например, в рамках Гражданского Кодекса и обратиться в арбитражный суд. К тому же независимые УК зачастую страхуют свою деятельность. Также репутация на внешнем рынке независимой управляющей компании и репутация «карманной» УК – это не одно и то же. Собственная управляющая компания гарантированно получает заказ на управление, поэтому у неё отсутствует предпринимательская мотивация.

Подводя итог, можно говорить, что в моменте эта схема выгодна, но хлопотна для собственника. Для арендаторов данная система взаимодействия неэффективна, так как «своя» управляющая компания видит в них «дойных коров». В этом случае отношение к арендаторам потребительское, а не партнёрское.

Вторая система взаимодействия заключается в том, что собственник сам занимается коммерческим управлением объекта: собирает арендный и не арендный доход, ведёт бухгалтерию объекта и занимается продвижением торгового центра. В этом случае под функциями внешней УК подразумевают facility management, то есть эксплуатацию зданий.

Преимуществом этой схемы является высокая степень контроля и влияния со стороны собственника на эффективность ТРЦ. Ситуация более гибкая и управляемая за счёт распределения ответственности между различными подрядчиками. Проект обеспечен ответственным управлением за счёт того, что центр принятия решений в «голове», напрямую заинтересованной в успехе проекта. При этом экономия средств аналогична первой схеме взаимодействия.

Однако стоит отметить, что выполнение несвойственных собственнику функций управляющей компании отвлекает ресурсы от развития основного предназначения – инвестиции и управление ТРЦ, как активом. Собственник по определению меньше в рынке, чем независимая УК. Обмен опытом, проектная работа и конкурентное влияние в области property management для него минимальны.

Можно сделать вывод о том, что схема реалистична, способна гибко реагировать на запросы арендаторов. Но она не конкурентоспособна в среднесрочной перспективе, по отношению к внешним УК, так как качество их растёт.

Третья ситуация – когда property management и facility management полностью отдаётся независимой управляющей компании.

При такой схеме снижаются риски некачественного управления объектом – собственник имеет достаточную степень влияния и контроля. А ответственность перед арендаторами несёт компания, которая действует в конкурентном контексте и обладает репутационным капиталом.

Высвобождение менеджерских ресурсов собственника позволяет сконцентрироваться на его основной деятельности. Внешняя УК имеет возможность применять новые технологии, основанные на опыте работы над другими проектами.

Однако на данный момент рынок управляющих компаний не сформирован. В связи с этим, главным недостатком данной схемы является высокая стоимость услуг управляющих компаний при невысоком качестве предложения.

Несмотря на серьёзные недостатки в текущем моменте это единственно правильный путь взаимодействия между собственником и управляющей компанией.

Например, рассматривая рынок коммерческой недвижимости Москвы, можно сделать следующий вывод, что порядка 85% от всех объектов в столице управляются управляющими компаниями, которые принадлежат собственнику объекта (МЕГА, Метрополис, Крокус, Vegas). 10% торгово-развлекательных центров Москвы управляются по второй схеме, например, ТРЦ «ВиВа!» (Бутово). И только 5% всех объектов работают согласно с третьей схемой взаимодействия – торговый центр «Пятая Авеню» на северо-западе столицы.

Есть вопросы? Пишите!